Product-ism là gì: Vì sao mọi đổi mới có thật đều bắt đầu từ sản phẩm

Vấn đề quan sát được

Cuối năm, ban lãnh đạo họp tổng kết. Slide về đổi mới dày đặc: một chương trình ý tưởng nội bộ thu về hơn ba trăm đề xuất, hai kỳ hackathon, một bộ nhận diện thương hiệu mới, một phòng lab đổi mới vừa khánh thành, vài khoá đào tạo tư duy thiết kế cho cấp quản lý.

Rồi ai đó mở bảng danh mục sản phẩm tháng 12 và đặt cạnh bảng tháng 1. Hai bảng gần như giống hệt nhau. Cùng số SKU, cùng cấu trúc dòng sản phẩm, cùng tỷ trọng doanh thu giữa các nhóm. Thứ duy nhất khác là bao bì của ba mã hàng và một biến thể hương vị.

Câu hỏi không ai muốn hỏi thành tiếng: một năm đổi mới vừa rồi đã thay đổi điều gì trong thứ chúng ta thực sự bán cho khách hàng?

Đây không phải chuyện hiếm. Đây là trạng thái mặc định của phần lớn doanh nghiệp có ngân sách đổi mới.

Chẩn đoán sai phổ biến

Khi nhận ra khoảng cách đó, tổ chức thường chẩn đoán sai theo bốn hướng.

Cho rằng thiếu ý tưởng. Phản ứng là mở thêm kênh thu thập ý tưởng, tổ chức thêm workshop, thuê thêm chuyên gia sáng tạo. Nhưng ba trăm đề xuất mà không có cơ chế quyết định thì không tạo ra sản phẩm nào; nó tạo ra ba trăm đề xuất.

Cho rằng đây là vấn đề truyền thông. Sản phẩm không bán được, kết luận là thị trường chưa hiểu. Ngân sách chuyển sang marketing. Đây là cách đắt đỏ nhất để trì hoãn việc thừa nhận sản phẩm sai.

Cho rằng cần một mô hình kinh doanh mới. Doanh nghiệp vẽ lại business model canvas, thử đăng ký thuê bao, thử nền tảng, thử hệ sinh thái. Nhưng mô hình kinh doanh là cách thu tiền từ một giá trị đã tồn tại. Không có giá trị mới trong sản phẩm, mô hình mới chỉ đổi cách tính tiền cho cùng một thứ.

Cho rằng đổi mới là một sự kiện. Hackathon, lab, chương trình tăng tốc nội bộ — tất cả đều có thời điểm bắt đầu và kết thúc. Năng lực thì không. Một tổ chức có thể tổ chức sự kiện đổi mới hàng năm mà vẫn không có năng lực đổi mới nào.

Cả bốn cách chẩn đoán đều có chung một đặc điểm: chúng cho phép tổ chức bận rộn với đổi mới mà không phải thay đổi danh mục sản phẩm.

Nền tảng lý thuyết

Ba dòng nghiên cứu giúp làm rõ vấn đề này.

Clayton Christensen chỉ ra rằng doanh nghiệp thất bại không phải vì quản trị kém, mà chính vì quản trị tốt: họ phân bổ nguồn lực cho những sản phẩm mang lại biên lợi nhuận cao nhất cho khách hàng hiện tại. Quyết định ấy hợp lý ở mọi bước, và dẫn tới chỗ chết ở tổng thể. Đây là lý do vì sao đổi mới không thể tách rời khỏi quyết định phân bổ nguồn lực trong danh mục.

Lý thuyết Jobs To Be Done bổ sung lớp thứ hai: khách hàng không mua sản phẩm, họ thuê sản phẩm để hoàn thành một công việc. Điều này có hệ quả quản trị cụ thể — nếu không diễn giải được công việc đó thành đặc tính kỹ thuật, thì mọi nghiên cứu khách hàng đều dừng lại ở mức báo cáo.

Robert Cooper, với hệ thống Stage-Gate, đóng góp điều mà phần lớn doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu: đổi mới cần một quy trình có cổng quyết định, nơi dự án bị dừng lại dựa trên bằng chứng chứ không dựa trên mức độ đầu tư cảm xúc của người đề xuất.

Ba dòng lý thuyết này không mâu thuẫn. Chúng chỉ vào cùng một chỗ: đổi mới là một chuỗi quyết định về sản phẩm, không phải một trạng thái tinh thần của tổ chức.

Vị trí của bộ tiêu chuẩn ISO 56000

Bài này chưa neo vào một điều khoản cụ thể, vì đây là bài nền tảng triết lý. Nhưng cần định vị sớm để các bài sau có chỗ đứng.

Bộ tiêu chuẩn ISO 56000 tồn tại để trả lời đúng câu hỏi đặt ra ở phần trên: làm sao để đổi mới lặp lại được thay vì ăn may. Trong đó, ISO 56002 là tài liệu hướng dẫn — nó khuyến nghị. ISO 56001, công bố tháng 9 năm 2024, là tiêu chuẩn duy nhất trong bộ có thể chứng nhận được — nó quy định yêu cầu và có thể đánh giá độc lập.

Khác biệt giữa khuyến nghị và yêu cầu không phải chuyện chữ nghĩa. Nó quyết định việc ban lãnh đạo có phải trả lời trước một bên thứ ba hay không. Các bài trong trụ cột tiêu chuẩn sẽ đi vào từng điều khoản cụ thể.

Khung Product-ism: trật tự nhân quả

Product-ism đề xuất một trật tự nhân quả duy nhất, và toàn bộ nội dung trên trang này đều truy ngược về nó.

Sản phẩm → Danh mục sản phẩm → Mô hình kinh doanh → Thương hiệu → Thương mại hoá → Tăng trưởng

Sản phẩm là đơn vị nhỏ nhất của đổi mới có thật. Một thay đổi không hiện ra trong thứ khách hàng cầm trên tay, dùng, hoặc trả tiền, thì chưa phải đổi mới — nó là hoạt động chuẩn bị.

Danh mục sản phẩm là nơi chiến lược không thể nói dối. Một doanh nghiệp có thể tuyên bố bất cứ điều gì về định hướng của mình; nhưng đưa danh mục sản phẩm và tỷ lệ phân bổ nguồn lực ra, chiến lược thật lộ diện trong vòng năm phút.

Bốn mắt xích còn lại — mô hình kinh doanh, thương hiệu, thương mại hoá, tăng trưởng — đều là hệ quả. Chúng có thể được tối ưu, nhưng không thể tạo ra giá trị mà sản phẩm không có. Đảo ngược trật tự này là nguồn gốc của phần lớn lãng phí trong ngân sách đổi mới.

Nói cách khác: bạn không thể truyền thông để thoát khỏi một quyết định sản phẩm sai.

Ứng dụng

Có một phép thử đơn giản dành cho bất kỳ tổ chức nào tự nhận là đang đổi mới. Lấy bảng danh mục sản phẩm đầu năm và cuối năm, đặt cạnh nhau, rồi trả lời ba câu:

Có sản phẩm nào mới xuất hiện không? Có sản phẩm nào đã bị khai tử không? Tỷ lệ nguồn lực phân bổ giữa các nhóm sản phẩm có thay đổi không?

Nếu cả ba câu đều trả lời không, thì bất kể ngân sách đổi mới năm đó là bao nhiêu, tổ chức chưa đổi mới. Nó đã hoạt động.

Phép thử này khắc nghiệt, và đó là chủ ý. Nó không đo nỗ lực, không đo số lượng ý tưởng, không đo mức độ hào hứng của nhân viên. Nó đo thứ duy nhất khách hàng nhìn thấy.


Bộ câu hỏi dành cho ban lãnh đạo

Năm câu hỏi sau không nhằm để suy ngẫm. Mỗi câu đều dẫn tới một quyết định cụ thể.

  1. Trong mười hai tháng qua, có bao nhiêu sản phẩm rời khỏi danh mục của chúng ta, và ai là người ra quyết định dừng?
  2. Nếu đặt cạnh nhau tỷ lệ ngân sách chi cho sản phẩm hiện hữu và sản phẩm mới, con số đó đang kể câu chuyện chiến lược nào?
  3. Khi một sản phẩm không đạt mục tiêu doanh thu, câu hỏi đầu tiên trong phòng họp là về sản phẩm hay về marketing?
  4. Chúng ta có một cơ chế nào cho phép dừng một dự án mà người đề xuất không mất mặt hay không?
  5. Nếu một bên thứ ba độc lập đánh giá năng lực đổi mới của chúng ta ngày mai, họ sẽ tìm thấy bằng chứng gì ngoài các slide tổng kết?

Bước tiếp theo

Nếu phép thử danh mục ở trên khiến bạn thấy không thoải mái, đó là dấu hiệu đúng. Bài tiếp theo trong trụ cột này giải phẫu kỹ hơn khoảng cách giữa ngôn ngữ đổi mới và thực tế danh mục sản phẩm.

Nguồn tham khảo